为软件公司设置整体指标系统

目录

• 引言
• 背景
• 软件行业的指标
• 现有指标框架的挑战
• 利益相关者及其目标
• 建立指标的框架
• 一个示例
• 信任但验证
• 结论
• 附录一

引言

在过去的十五年里，印度信息技术行业发生了巨大的变化。许多印度公司走上了质量之路。印度成为拥有最多CMM框架五级认证公司的国家。毋庸置疑，CMM基于指标的管理在四级及以上。许多公司对规定解释宽松，在组织内部没有将指标内化用于管理和改进软件项目的情况下，就获得了五级认证。当Ron Radice参加印度QAI研讨会时，他问听众中来自四级或更高等级公司的举手。大约50人举起了手。第二个问题是，有多少人遵循控制图；大约有8-10人举起了手。这是一个有趣的观察。从技术上讲，所有之前举手的人都应该再次举手。这清楚地表明了许多组织中流程和指标实施的现状。

背景

自那时起，基于指标的管理取得了长足的进步。许多公司已采用指标来报告其绩效。我注意到一个非常有趣的场景。指标被收集，并以精美的图表呈现，趋势也得到了展示，但项目仍在蹒跚前行。许多流行词，如“缺陷预防”，成为公司日常质量讨论的一部分。我注意到，指标计划常常与一套可用于满足客户期望的参数没有关联。我曾多次看到，在产品发布场景中，进度偏差计算结果为零偏差。每当计划产品发布时，都会公布发布日期。如果发布进度与发布日期不符，则会调整范围以满足发布日期。在这种情况下，采用传统的进度偏差定义是不可靠的。这里需要的是一个能指出问题并引导可能解决方案的指标。在软件公司中，您可以找到许多此类实例，其中流行词语不断出现，但并未给组织带来任何实际利益。

一套指标被制定，并针对所有类似项目进行收集和跟踪。没有根据客户、员工和股东的需求进行定制。

本文旨在确定这些利益相关者的具体需求，并提出一个开发指标以满足不同利益相关者特定需求的框架。在此过程中，组织将拥有一个整体仪表板，从不同角度反映项目的健康状况。

软件行业的指标

让我们来看看软件行业中度量实施的现状。在过去的十年中，度量实施已在很大程度上成熟。少数公司在度量实施方面比其他公司更成熟。它们拥有仪表盘；它们跟踪趋势并使用度量进行流程改进。它们拥有自动化系统来捕获和分析度量。其他公司还有很长的路要走。无论成熟度如何，这些度量通常覆盖范围有限。它们很好地代表了工程参数，但始终未能提供项目与组织目标的整体视图。

一家软件公司在有限范围内使用平衡计分卡框架来衡量各个项目的月度绩效。指标分为以下四类。在每个类别中，都会收集和报告一些指标。

学习与创新

1. 每人每年培训小时数
2. 人员流失

内部流程

1. 交付及时性
2. 投入
3. 质量
4. 生产力
5. 流程合规性
6. 资源利用率

客户

1. 客户满意度

金融

1. 人均收入
2. 人均成本
3. 毛利率

他们为每个指标设定了目标，并将实际值与目标值进行比较。管理团队在月度评审中讨论了差异。

许多公司都遵循非常相似的框架。投入了大量的精力来收集和分析指标。但结果并不总是一致的。

现有指标框架的挑战

上述示例中的指标很详尽，但存在以下局限性：

1. 指标未与公司的目标和目的对齐。某些方面被随意涵盖，而有些则缺失。
2. 它主要关注项目的绩效。例如，进度偏差、工作量偏差、缺陷密度等。它们代表了项目绩效的工程参数。它们并未代表组织中项目成功的整体视图。
3. 它还关注项目的财务绩效。每位员工的收入指标谈论的是组织的整体收入绩效。但是，绝对没有迹象表明这些指标如何代表组织目标。
4. 所有利益相关者及其利益均未涵盖。
5. 该框架类似于卡普兰和诺顿在著名著作《平衡计分卡》中使用的框架，但它只强调事后分析，即滞后指标。
6. 该框架以类似的方式对待所有项目。客户期望的变化未被考虑在内。事实是——每个客户都不同，他们的期望也不同。

利益相关者及其目标

在我们提出在软件组织中建立指标的建议框架之前，重要的是要了解各种利益相关者及其期望。

1. 所有者/股东：股东的目标由公司的财务绩效来体现，例如毛利率、人均收入（每人美元）、人均成本（每人美元）等。根据组织的意图，可能还有其他目标，例如创建学习型组织。
2. 客户：每个客户都不同。应有一个明确理解客户成功因素的流程。
3. 员工：他们在提供服务方面发挥着非常重要的作用。这里需要注意的是，在软件行业中，员工成本占收入的比例约为50%，而制造业公司可能只有2-5%。因此，在考虑组织中的指标时，需要特别关注员工。这方面通常被忽略。

卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡框架，以将组织目标与工作层面对齐，并创建了四个类别，例如财务、客户、内部流程以及学习与创新。在每个组中，作者建议同时包含领先和滞后指标。

我们身处知识产业。我们最原始的材料就是人。他们的参与对组织的长期成功至关重要。因此，需要为员工增设一个单独的类别。我将在后续段落中讨论所建议的框架。

建立指标的框架

如前所述，员工在软件公司的成功中扮演着重要的角色。因此，我建议对平衡计分卡模型进行定制。应明确识别公司、客户和员工的关键成功因素。学习与成长和内部流程是上述三者的支持因素。毋庸置疑，它们应自上而下与战略目标/举措保持一致。每个组，即公司、客户和员工的CSFs可以从公司维护的更广泛的关键绩效指标列表中选择。在每个级别，CSFs都应包含领先和滞后指标（度量）。下图给出了图示表示。

上述用于识别相关指标的框架非常强大，有助于从上述列出的不同角度全面了解项目的健康状况。一个项目可能从股东的角度来看表现良好，但从员工的角度来看可能处于不利地位。整体健康仪表板有助于管理层触发必要的行动，以改善整体健康状况并实现各方面之间的平衡。

在讨论了建立指标的整体框架之后，讨论所涉及的步骤至关重要。以下步骤可用于为给定项目建立指标。

1. 建立组织层面的关键绩效指标。这套指标应涵盖绩效管理的所有方面，如财务、员工、客户、增长、学习、内部流程等。附录一中给出了一个示例集。
2. 与每个利益相关者讨论并确定他们的关键成功因素（CSFs）。在确定CSFs时，您可能会遇到困难。例如，在与客户合作时，建议一些与客户相关的CSFs以帮助他选择一组来代表他的情况可能不是一个坏主意。理想情况下，每个利益相关者的CSFs数量应保持在三个或更少。
3. 这些关键成功因素（CSFs）应是组织KPIs的子集。如果您遇到一个新的因素，请使用它更新组织KPI。
4. 一旦确定了关键成功因素 (CSF)，我们来定义一个或多个指标来代表它们。理想情况下，滞后和领先指标的混合可能是一个很好的组合。
5. 定义指标后，应确定它们的级别。例如：
   • 进度偏差+- 3%         绿色
   • 进度偏差 3-6%             黄色
   • 进度偏差 >+- 6%          红色

必须为每个选定的指标制定一个级别。

从图表上看，组织级KPI与每个CSFs的关系如下所示：

一旦确定了关键成功因素（CSFs）并将关键绩效指标（KPIs）映射到它们，您就拥有了一套现成的针对股东、客户和员工的指标，可以通过仪表板进行跟踪和控制。

一个示例

基于上述框架，为一家公司开发了一个指标报告系统。报告定期进行。这里提供一个示例仪表板以供参考。

如果你仔细查看仪表盘，你会发现以下观察结果：

1. 客户视角：所有与客户相关的关键成功因素（CSFs）均为绿色。从客户角度看，项目表现出色。
2. 股东视角：从股东角度来看，项目状况不佳。RMI 是利润的代理指标，其值为琥珀色。计费利用率也是如此。即使是设定为公司范围目标的组件开发也未受控制。

   

3. 员工视角：从员工视角来看，项目无疑面临威胁。ESAT 分数很低，该项目没有员工发展机会。这可能导致未来几个月员工流失率居高不下。

因此，从所有三个维度来看，您将获得项目的整体视图。这个框架非常强大，可以用于推动组织中的改进行动。

信任但验证

在将指标计划与所有利益相关者的期望保持一致后，重要的是查看仪表板，验证它是否符合组织的目标。如有必要，应在指标中进行增删，以真实反映各种利益相关者的关键成功因素的实现情况。

指标不是目的地，而是一段旅程。它需要持续改进。

结论

尽管指标计划无论您是否遵循系统方法都很有用，但所建议的框架为组织带来了以下优势：

1. 它将组织目标与实际指标保持一致。
2. 它使客户期望与现有衡量标准保持一致，并有助于提高客户参与度。
3. 它提供了工作状态的整体视图。从长远来看，它会带来成功。
4. 员工的期望与组织保持一致。
5. 这是每个项目的定制实施。并非所有项目都使用相同的方案。系统已就位，并与要求保持一致。

这是一个知识型行业的平衡计分卡框架，充分强调了“员工”这一游戏中最重要的资源。

附录一

一个示例关键绩效指标，显示了几个领域