招聘合适的人才

摘要

团队中的每个成员都要么为团队的成功做出贡献，要么侵蚀团队的成功。无论您经验多么丰富，选择合适的人才更像是一种艺术，而非科学。

清楚地确定您真正需要什么

您必须列出候选人将需要执行的任务。如果您没有明确的职责列表，那只能说明您不清楚自己真正需要什么。反之，这也会给优秀的候选人发出错误的信号——一个不存在的职位描述是组织中职位定义不清的一个迹象。一个好的职位是吸引合适候选人的关键激励因素之一。

写一份详细的职位描述

通过问自己“这个人实际会做什么工作？”来完成这项工作。下面是一个例子。

候选人资料（开发）

工作职责

• 从业务用户那里收集需求
• 创建业务需求规范
• 创建系统和数据库设计文档
• 编写系统用例
• 估算需求
• 设计和编码系统模块
• 编写存储过程
• 创建报告

技术技能

• C#
• ASP.NET
• SQL Server 2000/2005
• SQL Reporting services (SQL 报表服务)
• Web 服务
• Enterprise Application blocks (企业应用程序块)
• Enterprise architecture (企业架构)
• 设计模式

个性特征

• 能够应对紧张的截止日期 
• 能够同时处理多项任务
• 高度的毅力/耐力
• 良好的口头和书面沟通能力
• 负责任，能够独立工作
• 积极的态度
• 诚实、认真，是一位真正的专业人士

向招聘顾问明确您的期望

将上述职位描述分享给招聘顾问。确保顾问清楚地理解您正在寻找的人才的画像。通常观察到顾问要么不完全理解，要么对客户的需求一无所知。

请记住，您的目标是从市场上众多的简历中筛选出最适合该职位的优秀人才。大量的初步筛选工作既繁琐又耗时，最好将其交给全职顾问。您的工作只有在完成初步的测试和验证，并且潜在候选人的数量经过精简后才会开始。

对入围简历进行详细研究

仔细浏览入围候选人的简历。分析候选人参与过的项目。根据候选人已有的工作列出情景特定问题。有时候选人参与的项目可能很好，但候选人自己在项目中的角色可能很有限。

例如：假设一名候选人曾在一个核心银行项目中工作，他的职责是创建报表。简历理想情况下应该在单独的标题下注明“项目详情”和“角色”。如果情况不是这样，请向顾问反馈并要求纠正。可以提出以下情景特定问题

• 您创建了多少份报表？
• 您是否使用了 SQL Reporting services (SQL 报表服务)？
• 您能否提供您参与过的最困难报表的详细信息？为什么您认为它最困难？
• 您需要为报表需求创建哪种类型的存储过程？
• 您查询的表的记录数最多是多少？您采取了哪些措施来确保查询得到优化，并且不会在表数据量增加时失败？
• 您使用了哪种索引策略？您是否需要创建覆盖索引？
• 您在项目中遵循哪些存储过程创建标准？

对上述问题的回答将充分说明候选人的技能水平。这类问题很难蒙混过关。请记住，如果一名候选人已经完成过您项目需要实现的工作，他将从第一天起就能产生生产力。这正是您试图确定的。您会发现很多候选人“知道”很多关于某个特定技术的知识，即理论知识，但您需要优先考虑那些已经在某个领域“做过”工作的候选人。优先考虑实际工作技能而非书本知识，这将为项目执行带来丰厚的回报。

将候选人的回答与之前创建的职位描述进行比较，将有助于您做出更明智的决定。

根据您当前项目中遇到的场景，准备一个情景基础问题速查表

遵循上一节确定的问题，现在您需要向候选人提出您当前项目中的场景，看看他能提出什么解决方案。这里的重点不是他能提出多少精确的解决方案，而是要了解候选人的思考能力。软件开发是一项 24x7 的思考工作，这是一项至关重要的技能。

例如，继续我们上节的银行核心解决方案，问题可以是这样的

考虑这个场景——我们在一个银行分支机构有以下实体：客户、柜员、出纳员、个人银行专员、分行经理。请提出一个对象模型来捕获这个场景。

候选人的回答将自动说明他实际使用了多少面向对象分析和开发，或者他能弄清楚多少。

对于生产支持角色，场景可能是——考虑这样的情况：两个最高优先级的支持电话在 2 分钟内同时发出，而您是夜班中唯一支持该应用程序的团队成员。您将如何处理这种情况？

候选人的回答将告诉您他实际上将如何处理这种情况，以及他是否适合该职位。在压力下进行故障排除并提供永久性或临时性解决方案是在生产支持中需要的一项关键素质。

如果您希望选择合适的候选人，提出情景基础问题是强制性的——仅仅测试候选人科目知识的问题是不够的。

评估候选人的技术能力

最后，也要准备一份技术问题速查表，以评估候选人的技术知识。几乎每个人都会这样做——事实上，大多数面试都以技术科目知识问题开始和结束。

这种方法的缺点是几乎所有候选人都会为这类问题做准备。例如，像这样的问题……

• 重载和覆盖有什么区别？
• 什么是多重继承？C# 中可能吗？
• 解释 .NET 中的事件模型？什么是委托？

……会引出标准答案，只说明候选人具有一定程度的技术知识。它并不能告诉您他在工作中的效率如何。尽管如此，在招聘过程中进行这项分析也很重要。

不要总是招聘最优秀的候选人

到目前为止，您已经确定了一些适合该职位的候选人。在发出最终录用通知之前，请考虑以下几点：

每个员工在任何组织中都会经历 3 个阶段

1. 初始阶段——员工是新来的，处于学习曲线中。
2. 中间阶段——员工已成为团队的有机组成部分，并在其岗位上做出贡献。
3. 后期——在这个阶段，员工已经掌握了自己的工作职责，并正在寻求新的挑战。如果他没有获得新的挑战或职位调整，他很可能会离开去寻找更大的责任。

这是所有事业心强并希望职业生涯不断进步的员工的正常周期。

换位思考，回答以下问题

• 新工作是否为我提供了成长机会？
• 这是我职业道路上合乎逻辑的下一步吗？

如果以上任何问题的答案是否定的，那么可能很难长期留住该候选人。当然，如果候选人是安于现状型，那么他可能只在寻找更好的薪酬。但大多数优秀的候选人并非这样考虑。

识别优秀候选人的一种方法是，他通常会提出许多深入的问题——有时甚至显得冒犯。在评估潜在雇主时，他会做好充分的准备。这样的候选人通常在工作中表现出色。

最好的候选人是您提出的录用机会能将他置于前面提到的员工生命周期第一阶段的人。这显然意味着候选人需要在他的新岗位上付出努力并成长。这也成为留住优秀员工的最佳策略之一。

寻找比你更优秀的人

这是一个棘手的建议。普通、不安全的人总是招聘那些他们认为能力或技能不如自己的人，以确保他们永远不会挑战自己。但真正的领导者通常是强大而自信的——他会刻意招聘在至少一个领域比他更优秀的人。他知道作为领导者的职责是将人们不同的能力融为一体，为了共同的利益实现协同效应。一个不安全的领导者永远无法取得伟大的成就。

“这里躺着一位能够让自己周围都是比他聪明得多的人的男人。”

- 安德鲁·卡内基

招聘后活动

• 确保为新员工制定入职计划。
• 如果员工是在项目进行中途加入，请确保有一个适当的知识转移计划，以便在最短的时间内将他融入团队。
• 利用新人的最初兴奋感——确保完成一些富有成效的工作。
• 确保给出的第一个任务能提供“受控的挑战”机会。并密切观察候选人的反应。

最终想法

• 切勿仓促做出招聘决定——宁可让职位空缺，也不要招错人而后悔。
• 尽管您尽了最大努力，但仍不可避免会有相当一部分招聘尝试失败。如果您在招聘中能达到 50% 的成功率，就算做得不错了。 

历史

• 2009 年 3 月 17 日：初始发布