留住优秀人才

摘要

你可以更换设备、基础设施、工具等，但归根结底，在当今竞争激烈的环境中，人，即人力资本，才是关键的成功因素。留住关键人才对所有成功的管理者来说都是最重要的优先事项之一。尽管这项关键职责显而易见，许多组织却遭受着“水库泄漏”综合症的困扰。大多数组织已经接受了在一段时间内流失一部分优秀员工是可接受的——这在很大程度上是正确的。然而，问题始于水库的裂缝变得如此之大，以至于替换人员成为一项全职工作，几乎没有时间做其他事情。长期投资一定比例的时间来制定人才培养和保留策略，可以防止人才流失加剧，并为你节省大量时间和精力在日后堵住漏洞。

人才保留策略

1. 对所有团队成员都表现出直接的个人兴趣
2. 识别你最优秀的人才
3. 践行80/20法则
4. 将合适的人安排在合适的岗位上
5. 为所有关键人才制定职业发展计划
6. 公开表扬，私下批评
7. 展现同理心，而非同情心
8. 与团队分享成功，但为失败承担责任
9. 组织培训
10. 庆祝阶段性完成
11. 妥善平衡工作量
12. 不要索要过多更新
13. 以身作则
14. 激励维护团队
15. 巧妙地解雇表现不佳者

1. 对所有团队成员都表现出直接的个人兴趣

可以通过遵循以下简单准则来做到这一点

(i) 认识每个人的名字

令人难以置信，但却真实。我见过太多管理者甚至不知道他们团队成员的名字。任何公司结构都像一座金字塔。无论你占据金字塔的哪个部分，金字塔的强度都取决于最底层，因此你必须认识所有直接或间接向你汇报的人。至少，最优秀的管理者有一种非凡的本领，能记住人们的名字，并随意询问他们遇到的任何人的健康状况。由于这种行为并不总是被经历，这让人们意识到他们得到了个人关注，并在团队中建立了忠诚度。它满足了人类被注意到的基本渴望。

吉姆·多尔南（Jim Dornan）在他的经典著作《成功策略》（Strategies for success）中提到了拿破仑·波拿巴（Napoleon Bonaparte）生活中的这一原则，我引用道：“一个很好的历史例子是拿破仑·波拿巴与他的士兵互动的方式，他认识他军队中的每一位军官的名字。他喜欢在军营里漫步，遇到一位军官，称呼他的名字，并谈论他知道这位军官参与过的战役或演习。他从不错过询问士兵家乡、妻子和家人的机会。当他这样做时，总是让那位士兵惊讶于他的皇帝竟然知道他如此详细的个人信息。”
由于每一位军官都感受到拿破仑对他们的个人兴趣——通过他的言语和问题证明——因此很容易理解他们对他的奉献之情。

(ii) 与每个人建立联系

这很难解释，但我们来举个例子。阿基米德发现了杠杆原理，假设你想搬一块沉重的石头，你会更好地使用一根长杆，而不是试图用空手搬它。

同样，在与人打交道时，你最好先建立关系，然后再引导人们朝你希望他们前进的方向发展。此外，在这种情况下，人们会心甘情愿地追随你。学会说服，而不是支配。在“请你确保这件事完成好吗？”和“你需要在今天下班前完成这项工作。”这两句话之间存在巨大差异。前者是轻微的推动或请求，而后者是踢一脚。没有人喜欢被踢。

不幸的是，大多数管理者都曾滥用“职权”来达到目的。约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）在他的著作《开发你内在的领导者》（Developing the leader within you）中谈到了领导力的各个层次，很明显，职权是领导力最糟糕的形式。

衡量你在领导力排名中的位置的一种方法是检查有多少下属来向你寻求职业建议和生活其他方面的建议。如果人们不主动找你，这意味着你不够平易近人，这是一种令人遗憾的状况。如果你无法与人建立联系，你就无法取得进步，而你只有真正对他们、他们的职业、生活等感兴趣时，才能与人建立联系。

(iii) 不惜一切代价保护你的团队

保护你的团队免受以下影响：

• 过于热情的销售人员试图将销售目标强加给开发人员
• 强大的利益相关者施加的截止日期压力
• “明星开发人员”开始主导初级开发人员

真正关心并照顾好你的团队——最优秀的领导者是那些竭尽全力保护团队利益的人。有时，这可能意味着你需要与你的直接上级和更高层管理层发生冲突。
记住，你的团队是你的首要关切。

主动解决所有团队问题——问题就像炸弹一样，如果及早发现就可以处理。拖延的时间越长，情况就越糟。

结果——人们将开始把你视为一个可以信任和信赖的人，并变得无比忠诚。

(iv) 解决问题，即使超出了项目范围

作为项目经理，你的主要职责之一是清除阻碍团队成员发挥最佳水平的所有障碍。虽然大多数项目经理确实处理办公室内部面临的所有棘手问题，但很少有人真正看得更远。

例如，外派项目总是会遇到各种问题。适应当地食物、交通和住所是基本要求，应在项目一开始就予以解决。我记得一个外派项目，我必须去一个外国，雇主提供了很多很好的福利，比如：

• 每周一次免费电话，以便与家人保持联系
• 每六个月与家人进行一次视频会议
• 偶尔周末去城市著名景点游玩
• “伙伴概念”，即要求一位与外派人员定期互动的当地员工，在外派人员逗留期间帮助他解决其他烦恼的问题——实际上，这甚至是当年的KRA（关键绩效领域）。

诸如此类的小举动确保了员工的幸福感，并且该项目近三年内的员工流失率微乎其微。有趣的是，将每个团队成员都视为你最重要的客户，从长远来看会带来丰厚的回报。

(v) 绝对诚实和透明

信任是所有关系的基础。破坏信任会招致灾难。无论是组织变革、成本削减、裁员还是其他影响团队的消息，始终第一个公开准确地告知团队。

在《高效能人士的七个习惯》中，史蒂芬·柯维提到了“情感银行账户”，我引用道：“情感银行账户是一个比喻，描述了在一段关系中建立起来的信任程度。这是你与另一个人相处时所拥有的安全感。”

你的所有团队成员在你面前都感到安全吗？如果不是，你需要努力与每个人建立起情感银行账户中的存款。

2. 识别你最优秀的人才

假设你有10名开发人员可供选择，并且需要确定最合适的候选人来开始一个困难模块的工作。如果你未能识别出合适的人选，你将在后期面临未完成、不合格工作和截止日期妥协等问题。我通常使用我称之为POC——“概念验证”策略。将开发项目相关问题的POC任务分配给所有可用的开发人员。优点是：

• 提议的解决方案将告诉你很多关于个人能力的信息
• 通常，任何POC的周转时间是几天——实际上，你不会在尝试确定谁是合适候选人上浪费太多时间。

随着时间的推移，你将能够确定团队中每个人的优点和缺点，但POC方法在初始阶段总是有效的。

3. 践行80/20法则

在项目管理背景下，帕累托原则意味着80%的工作由20%的团队完成。这意味着一旦你确定了你的核心20%，请确保你将80%的时间花在他们身上。

有时，团队中最弱的开发人员可能会占用你所有的时间，并在一段时间内拖垮整个项目。这同样适用于你的核心团队——记住，你的团队只有其最薄弱的环节那么强大。有时，最优秀的开发人员最终会把大部分时间花在解决他们最弱的同事所面临的问题上。绝不允许这种情况发生。

约翰·麦克斯韦尔博士在他的《开发你内在的领导者》一书中精辟地阐述了帕累托原则。

4. 将合适的人安排在合适的区域

在大约3-6个月的时间里，如果你始终深入基层，而不仅仅是像普通项目经理那样依赖更新，你就能准确找出每个人的优点和缺点。此时，重要的是要加强核心20%人员的角色，因为所有表现优秀的人最终都会感到不安。可以采用以下策略：

• 擅长分析、设计和寻找解决方案——需要从事产品开发，应分配最困难的模块。这是一个双赢的局面，一方面，模块得以交付；另一方面，它也为开发人员提供了足够的挑战并保持其积极性。
• 擅长客户互动和故障排除。对业务影响理解透彻——需要从事生产支持，并随着时间的推移可以担任生产支持的团队负责人职位。
• 擅长协调和客户互动——可以被分配为实施专家的角色。这个角色主要涉及与其他团队（如DBA、变更经理、业务用户、测试人员等）的互动。它还要求此人有能力完全理解已实施的解决方案。这样的人可能不一定擅长寻找解决方案，但请记住，他作为实施者的角色在大多数情况下并不要求这一点。

确保向所有相关人员明确分配角色的期望和职责。这告诉表现最佳的人，他们的职业生涯正在受到照顾。同时，这也确保了正确的职责被委派给正确的人，并最终导致项目经理对自己时间有更大的控制权。职位是有限的，但角色总是可以创造的。

有时，人们可能需要咨询来了解自己的优点和缺点。通常情况下，开发人员只对编写新模块感兴趣，而没有意识到他们可以在哪里做得出色。这就是考验你说服力的地方。

授权是一把双刃剑，做得好，它会让你承担更多工作并导致责任增加；做得不好，你最终会回复升级邮件并参加损害控制会议。

5. 为所有关键人才制定职业发展计划

大多数项目经理从未真正着手执行这一步，然而，这是阻止人员流失和留住最优秀团队成员的关键一步。最优秀的人才通常对工作的以下方面感兴趣：

• 职业发展，即责任的增长
• 收入增长
• 更好的角色

总的来说，最优秀的人才主要感兴趣的是当前的工作是否为他们提供了足够的机会，以实现他们的长期职业目标，例如成为企业软件架构师、项目经理等。

可以遵循以下步骤：

(i) 确定每个人的长期职业目标

通过一对一会议确定每个人的长期目标。只有当你如前述步骤所述与每个人都建立了良好的联系，这才能实现——否则，你甚至可能无法启动这次会议。这里的关键是确定个人喜欢工作的哪些方面，以及他最终想在哪个领域发展。在这次讨论结束时，个人和你都应该清楚以下关于个人的事项：

• 长期职业目标，例如成为企业架构师
• 当前优势——技术和个人
• 当前不足——技术和个人
• 迈向企业架构师角色的下一步是什么？
• 候选人至今尚未接触过哪些技术，需要接触？
• 他有哪些培训需求能帮助他更快实现目标？

确保所有这些要点都得到妥善记录并保密。这次讨论成为未来讨论的基础。

候选人应该开始对实现其长期目标所需的内容以及下一步是什么有一个愿景和计划。例如，一名软件工程师应该首先渴望成为一名高级软件工程师，然后是技术负责人等等。

(ii) 将个人目标与项目目标相结合

这是一个极其强大的概念。如果你在某种程度上遵循了项目管理实践，并且对项目可交付成果和将使用的不同技术有清晰的认识，你将能够正确分配工作。在分配任何任务之前，问问自己：

• 这个人有能力完成这项任务吗？
• 它是否能给他带来“受控的挑战”，即任务是否会迫使他拓展自己的能力并在过程中成长？
• 它是否能帮助他实现长期目标？

如果做得好，你将拥有一支高效且积极性很高的团队。

你分配给每个人的任务都应该帮助他朝着下一个职业目标前进。在离职决定和下一份工作之间，在于所分配任务的质量——项目经理在很大程度上决定了团队的离职率。

“如果你能帮助足够多的人得到他们想要的东西，你就能得到你想要的一切。”

- 齐格·齐格拉

(iii) 创建领导力孵化器

如果你正确地完成了前面的步骤，你很快就会达到一个阶段，你将拥有高绩效的团队成员，他们将不断接受新的挑战。随着时间的推移，整个团队环境将开始反映出这种变化。

(iv) 有些人仍然会离开

尽管有最好的机会，有些人仍然会因为各种原因选择离开。

有些人会超越他们当前的环境，即你的项目，然后离开——感谢他们的贡献。他们会永远记住你对他们的指导作用。

这就是你创建的领导力孵化器发挥作用的时候——其他人将准备好接替离开者的位置。继任计划需要在各个层面进行，而不仅仅是最高管理层。

(v) 相信每个人——不等待任何人

有一点需要注意——你只能帮助那些自己对此感兴趣并致力于此的人进步。人可以分为两类——A型是“行驶中的汽车”（有抱负、有事业心的人），只需引导到正确的方向。B型是“停泊的汽车”（安于现状、停滞不前的人），需要启动，甚至在某些情况下需要推动。不要在B型人身上花费太多时间——记住80/20法则。

(vi) 最终取代你自己

请记住，你作为个人的影响力只有在你的团队成员成长时才会增长。除非你首先取代自己，否则你无法晋升。对于缺乏安全感的人来说，这可能难以接受。你不能坐上新椅子，除非你先腾出你目前所坐的椅子。

约翰·麦克斯韦尔博士的著作《领导力21条不可驳斥的法则》中精辟地阐述了这一原则。书中提到的3条法则与此相关。

1. 授权法则——只有有安全感的领导者才会给予他人权力
2. 复制法则——培养一个领导者需要一个领导者
3. 爆炸性增长法则——要增加增长，增加追随者——要倍增，领导领导者

虽然不言而喻，达到这一点需要时间和精力——但这正是前进和更高层级的唯一途径。转变首先发生在你内在，最终将更高的责任移交给你只是对你内在已经成为的认可。

6. 公开表扬，私下批评

永远不要错过发现某人做对的事情——并且永远要认可并奖励。人们真的渴望一句善意的话，当他们因此获得认可时，最终会重复他们最好的表现。

相反，如果情况需要说一些严厉的话，那么务必确保这发生在闭门会议中，绝不能公开。此外，要特别注意不要侵犯某人的自尊心，但同时也要让那个人意识到错误的严重性。

7. 展现同理心，而非同情心

当人们因个人问题而错过项目截止日期时，要同情他们，但不要可怜他们。

同情心的字典含义是“为某人感到遗憾”，“支持或赞同某事”，而同理心的含义是“理解并分享他人的感受”。两者之间存在质的区别。当你表现出同情时，你会允许一个人把你拖入他的痛苦深渊；而当你表现出同理心时，你会帮助或赋能他解决问题，或者继续前进，找到另一个人来完成工作。

让我们面对现实吧，任何实际项目都会在项目和个人层面抛出无数问题。拥有同理心将确保你给每个人一个公平的机会，但过度使用同理心只会导致糟糕的局面。当团队成员的个人问题导致无法交付成果或妥协的截止日期时，这是一个需要考虑的关键因素。

8. 与团队分享成功，但为失败承担责任

始终确保表现最佳者因其努力获得公开认可。这在设有季度奖励和表彰计划的组织中很容易。在没有这种情况的组织中，项目经理需要发挥创造力。一种方法是成为一个优秀的“推销员”，这会使人们变得越来越有动力，并努力始终达到他们自己设定的高标准。

另一方面，所有失败都需要内部处理。绝不在公开场合训斥任何犯错的团队成员。失败已经让一个人感到痛苦——过度强调只会增加他们的痛苦。项目经理在这里需要发挥关键作用，保护他的团队成员。

这是所有伟大领导者的标志。在A. P. J. Abdul Kalam博士的自传《火之翼》中，提到了一个事件，Kalam博士在一大群科学家面前对SLV-3（卫星运载火箭）的失败承担了全部责任。书中还提到了另一个事件，当时他要求他的团队成员就他们正在工作的领域提交个人报告，而不是他自己做，从而为团队提供了在科学界获得认可的机会。难怪他被认为是领导印度太空和导弹项目最成功的科学家之一。

9. 组织培训

培训预算是掌握在你手中的强大工具，请明智地使用它。在年初制定培训计划时，请牢记以下要求：

• 项目的技术要求
• 促进职业发展的个人培训需求
• 需要解决的技能差距

通常，一年过去了，却没有组织任何适当的培训计划，而最后一个季度却挤满了对所涉个人和组织本身价值不大的培训计划。绝不允许这种情况发生。

项目中的各个个人也可以就项目本身或与项目无关的技术进行内部培训。这对许多个人来说是一个个人成长的机会。

培训总是能让个人从项目压力中得到很好的释放，也有助于增强组织对他们未来和技能提升的重视这一信念。

10. 庆祝阶段性完成

每当一个主要项目阶段结束时，就庆祝一下。善用员工福利预算。九柱保龄球比赛、团体电影外出都是让人们充电的机会。它还提供了充足的机会来培养团队精神和加强关系。

11. 妥善平衡工作量

确保没有一个人过度劳累。这还需要对整个团队进行主动的请假管理。有时，你甚至需要强迫一些工作狂请假。

正是这些小小的举动，帮助你在我们之前谈到的情感银行账户中存入小额存款。而当需要的时候，这些存款会带来丰厚的回报。

12. 不要索要过多更新

不要成为一个状态更新狂——相信你的人会负责并交付结果。只在必要时才要求更新——最优秀的人通常会主动让你了解他们正在处理的任务状态。

13. 以身作则

永远做一个值得效仿的人。为自己设定高标准，不要对团队施加你自己不遵守的任何规则。人们会自动效仿你每天所做的事情，而不是你告诉他们去做的事情。如果你不能第一个进办公室，至少在辛苦工作一天后最后一个离开，并且只有在亲自确保你的整个团队都已经离开后才这样做。永远为团队多走一步——在需要时始终冲在前面，无论是项目问题、技术问题，还是任何阻碍进展的问题。当人们观察到你持续多走一步时，会发生奇妙的连锁反应。你的一些优秀团队成员开始效仿你的榜样，这会导致努力和成果的倍增。

考虑以下公式
1人 = 多走1英里
10人 = 多走10英里

你认为这会对项目产生重大影响吗？当然！

正如约翰·麦克斯韦尔所说，“领导权是赢得的，而非给予的。”在他的经典著作《领导权》（Right to lead）中，麦克斯韦尔博士提到了诺曼·施瓦茨科普夫将军为营救一名受伤士兵而踏入雷区的事件，以及它对他的师团中所有人的连锁反应。难怪他在海湾战争期间被召集领导关键行动。

真正的领导者总是在重大危机爆发时凭空出现。

14. 激励维护团队

通常情况下，你可能会遇到生产支持团队开始觉得自己是二等公民的情况，并会产生自卑情结，士气低落，这可能会对服务交付功能产生严重影响。激励维护团队是一项艰巨的任务，但我使用了以下技术取得了很好的效果：

• 向维护团队强调，由于他们每天与业务用户互动，他们比任何人都更能代表IT的形象，包括你自己在内。开发团队的职责随着项目的成功而结束，但维护团队主要负责确保运营顺利和业务持续成功。
• 这份工作，与传统观念相反，是艰巨的。通常情况下，维护团队是开发过程中糟糕设计决策的承受者，并且随着系统使用量的增加，不得不进行大量的性能提升修复。
• 只有维护工程师才能全面理解系统和业务领域。这完全是由于工作的性质。开发工程师通常不会寻求理解超出他们分配范围的模块。
• 危机管理这一关键的生活技能——在巨大压力下做出决策——只能在生产支持中学习。这在开发中永远学不到，因为那里会有资深人士保护你。

当维护工程师理解了以上几点时，他们会逐渐开始理解他们每天所做工作的价值，以及它在更大的图景中的位置。一旦人们意识到他们的工作受到重视，他们通常会停止抱怨。

在第二次世界大战期间，温斯顿·丘吉尔爵士的生平中也精辟地阐述了这一点。约翰·麦克斯韦尔博士在他的著作《团队合作17条不可或缺的法则》中称之为“大局观法则”。书中提到了丘吉尔爵士如何激励煤矿工人继续从事在矿井中工作的无名任务，而不是选择在前线参战。如果你认真想提升领导力，这本书是必读之作。

此外，生产支持也有充足的职业选择。随着大多数组织采用ITIL，以及ValIT等标准日益普及，服务交付功能被视为持续业务价值的关键提供者。一旦维护工程师意识到他们并非处于死胡同，并且有职业发展选择，他们就不会表现出消极态度。这就是项目经理发挥关键作用的地方。组织ITIL培训，看看维护团队如何开始享受他们的角色。

15. 巧妙地解雇表现不佳者

如果你在经过适当评估后招聘了这个人，你将永远不会面临这种选择。然而，有时你会被要求做不可避免的事情。你如何仍然保持团队的信任和忠诚？以下策略对我有所帮助：

• 确保你给予表现不佳者公平的机会——尝试将他安排在涉及日常工作且不需要太多思考的领域。许多日常维护任务只涉及日志监控——表现不佳者可以在这些领域得到安排。
• 善用辅导——给予此人弥补不足并将其表现提升到可接受水平的机会。
• 确保所有其他团队成员都清楚该员工未能达到工作的最低要求。这需要以一种微妙的方式进行——不应该太明显。
• 在发出最后通知之前，尝试所有选项——并确保所有其他团队成员都清楚确实没有其他选择。
  在此类事务中保持透明度可确保团队中不会失去信任和忠诚。人们明白，没有人可以持续地白拿工资。

在CNBC的一次采访中，印孚瑟斯首席导师纳拉扬·穆尔蒂先生提到，最优秀的领导者拥有塑造愿景的能力，而最优秀的人才需要看到自己在那个愿景中成长为重要角色并实现更大的目标。这是留住人才的最佳策略。

历史

• 2009年4月19日：首次发布