您有沟通问题吗？

引言

如今，沟通的全部意义在于获胜。它关乎赢得业务、赢得人心、赢得受众，甚至赢得选举。

但真正的沟通是双向的。如果不根据听众的反应来调整你的言辞，那么说话将一无所获。你甚至可能失去一切。一个好的沟通者必须时刻关注听众，并通过精心组织演讲来回应他们友善的姿态。

有人说，沟通很简单。我计划并沟通，然后你倾听并理解。但事与愿违，有多少次你经历了低效的沟通（与朋友、在会议中或听讲座/演示/讨论/研讨会）？你除了听到“呜呜呜…”的声音外，什么也没听到。你难道没有数着秒数等着解脱吗？在这种情况下，你可能会问，这是我的沟通问题，还是演讲者的演讲技巧问题。我不想为此给出不明智的答案。但我确定，沟通也包括‘倾听’。

如今，在信息通信技术（ICT）的背景下，书面和口头沟通技巧已经演化出许多新的范式。现在我们不能只说掌握英语就足够了。你周围的专业人士都精通其衍生技能，例如下面列出的技能：

• 通用沟通技巧
• 演示技巧
• 团队建设
• 领导力技巧
• 客户服务
• 管理技巧

无论你拥有什么技能或想拥有什么技能，都有一条黄金法则支配一切，那就是‘有效传递知识的能力’。你知道某事，然后告诉别人，他们就知道了。初级的沟通很简单。但在竞争激烈的市场中，通过沟通技巧赢得业务（或与客户讨价还价），事情就变得复杂一些了。你拥有的技能越多，你在竞争中就越占优势。

“因陀罗阇（Indrajith）在他众多的武器库中，难道没有使用‘那伽帕夏’（Naga Paasha，由百万毒蛇制成的武器），他最凶猛的武器，让罗摩（Rama）和拉克什摩那（Lakshmana）都瘫痪，令众神都感到恐惧？”——《罗摩衍那》。

那么，再添几件武器在你身上，会有什么坏处吗？

为了成为一个终身学习者，你需要理解自我评估的重要性。因此，在我们深入细节之前，让我们先做一次自我评估。你的直接目标应该是诚实地找出下面列出的多少项适用于你。

• 你在任何类型的沟通中都感到非常不自在和困惑。
• 你被公认为在沟通时会制造混乱的人。
• 你喜欢保持沉默。你不擅长说服或证明一个观点，因此在讨论或会议中选择保持沉默。
• 你喜欢说话，但不喜欢周围的人。你只是想把脑子里压抑的所有东西都倾泻出来给任何愿意听的人。在这种情况下，你根本不在乎是否有人在听。
• 别人听不清你说的话。你说了某件事，结果人们问了好多问题，好像他们一开始就没听到一样。
• 你发现很难第一次就得到答复。你向别人提问（比如在论坛或新闻组），期待得到答案，结果却只得到一个关于你所提问题的更详细的疑问。
• 你不擅长解决问题。你发邮件去解决一个问题，结果却没解决，反而制造了许多其他问题。
• 你第一次就把事情搞砸了。你的邮件会接着另一封，其中包含你之前遗漏的内容，或者你会立即收到收件人的回复，质疑你一开始没有澄清的东西。
• 你讨厌问题。你天生讨厌问题，总是用洪亮的声音、职业地位来作为盾牌，阻止人们提问。
• 你很懒惰。你自己知道你没有说清楚，但你仍然忍受你糟糕的沟通技巧。

如果你有以上情况，那么我有一个秘密告诉你：“你确实有沟通问题”。“沟通问题”不是那些不治之症。只要你愿意变得更好并持续学习，你就能成功。

如果你知道自己有沟通问题并想摆脱它，请继续阅读下面的列表，以获取有关你弱点的有形线索。

• 你开始表达事情的时候，是基于你停止思考的地方。这是一个许多人都知道自己有但很严重的问题。例如，你花了几个月时间思考一个神秘的计算。然后突然你意识到你找到了答案，并大喊“Eureka！”，“Eurekaa！！”然后开始给周围的人展示一些数学公式。但你发出的噪音，或者你展示的公式，能让周围的人理解你爆发背后的故事吗？如果你真的想让他们理解你，你需要整理思路，从头开始一步一步地解释情况，要知道没有人知道你现在知道什么。
• 你不是一个伟大的倾听者。所有伟大的领导者都是伟大的倾听者。如果要赢得客户，就让客户多说话。倾听他。在沟通中，了解的最好方法就是倾听。所以请注意，要认真倾听，理解听者，然后制定出最准确的答案来回应他的疑问。在这方面，你必须控制住那种急于插话分享自己故事的冲动。当客户谈论熟悉的事情时，不要分心，不要打断他，不要把自己的点滴加入进去。这会分散你作为听众的注意力，也可能破坏客户思路的连贯性。你可能会因此丢失一些重要的信息。

  我曾经在一次演示中，看到一个男人不停地点头，暗示他正在听并且跟上了我的演示。一个对他提出的简短问题证明了我的想法是正确的。

  同时，也要注意不要因为倾听而感到疲倦。在团队会议中，我见过很多这样的情况，一个团队成员开始说话，刚开头你就知道他要说一些没用的废话，但你仍然不得不听。在这种情况下，至少要装出在听的样子，因为这是对说话者表示尊重的好方法。

• 你对听众的手势、表情、提问和行为不敏感。演讲者应该密切关注听众的每一个角落。在面对面的会议中，你需要阅读听众的面部表情，并通过调整演讲来回应他们。
• 当你的客户在看表，暗示他需要走了，你为什么不立即回应呢？这是你必须赢得的背景。如果你说你需要更多时间来赢得他，而客户没有时间给你，为什么不暂时让他走呢？否则，就像你正在玩‘国际象棋’（Chess）的游戏时，却试图应用‘跳棋’（Checkers）的规则。规则是‘客户没有时间’。所以要遵守这条规则，并相应地调整你的策略。但除非允许，否则永远不要试图改变规则。
• 你戴着有色眼镜看事物。因此，你总是看到/听到你想要的样子，而不是现实。在会议中，如果有人一遍又一遍地问同一个问题，请识别出这个善意的信号。他正在委婉地告诉你，‘你的回答毫无意义’。同时，鼓励人们提问。提问者实际上是在伸出援手来帮助你完善你的演讲。
• 我说“你写的代码太差了”，然后我看到开发者把它当作“我说，你是个差劲的程序员”。你不是天生就是差劲的程序员。我只是说在那个特定的例子中，你写了很差的代码。这不是一个普遍性的评价。你下次可以选择写更好的代码。难道你不认为这也是倾听的一部分吗？所以要密切关注信息的每一个词。但我也可以说得更好，“你认为你能把这段代码写得更好吗？”或者“你认为你能把这段代码写得更好吗？”
• 你沟通不足。这样做只会为现在或未来埋下问题。如果你犯的一个错误后来出现了问题，那么这个问题将是突然的、更严重的，并且是累积的。避免这种情况，在沟通时第一次就充分覆盖情况的各个方面。
• 有一天，我看到一封发给客户的电子邮件，其中一位项目经理通知了交货延迟。邮件中写道：“预定的下一个版本（1.1.0，2月1日）需要稍作延迟。我们将在2月3日发布”。这封邮件明显有两个问题，首先，它没有说明延迟的原因；其次，它没有提及是否对后续版本有任何连锁影响。第二天，客户带着他期望已久的问题回来。那就是：“我们能知道为什么会延迟吗？”这就是明显的沟通不足。在IT行业，这不是一个你可以忽视而生存的习惯。
• 你沟通过度。这可能导致人们忽略你，但这比沟通不足好得多。假设没有人知道你所知道的一切，把所有事情都告诉所有人，从而帮助避免否则会发生的问题。
• 你大量使用‘主观’术语。主观术语过分强调个人的意见。当你说到‘轻微延迟’时，根据故事的背景，它可以给出许多不同的含义。如果背景是关于火车到站时间，轻微延迟可能意味着几个‘小时’的延迟；而如果背景是关于船舶到站时间，同样的延迟可能意味着几天甚至几个月。所以，要不惜一切代价避免主观术语，并要具体。
• 你未能认识到你需要沟通要点的顺序。这有时与不清楚理解情况的潜在逻辑有关。
• 你害怕问题。如果你害怕问题，你就容易过度兴奋。你的血压升高，让你难以正常思考。如果你从事IT行业，处理问题是你的正常生活，而没有问题的日子是你的白日梦。如果你没有收到客户关于你上次交付问题的电子邮件，就假设那个商人可能生病了。所以打电话问他是否一切都好。不要害怕。消防员难道害怕火吗？
• 你没有计划事情。有一次，我们三个人去见客户，那是一次面对面的会议。客户很不高兴，抱怨我们向他过度收费。我们团队没有为会议明确分工，也没有一个综合策略来让客户信服。我们三个人都有各自的小计谋，准备在那位暴怒的客户面前使出来。没几分钟，我们就让那位先生狠狠地用巴掌拍打桌子，并用食指指向我们其中一人，表示他想站起来揍我们。所以，不仅是关键会议，你需要计划一切，即使是电子邮件的内容也需要经过深思熟虑的组织。
• 客户可能会发疯。与客户打交道就像与火搏斗。要像消防员一样行动，不要害怕火，但也不要停止尊重它的力量。在面对那位凶猛的客户时，要保持冷静。我经历过，发疯的人很容易处理，学会利用他们的能量为你所用。难道你不觉得攻击你的客户实际上是在帮助你保持正确的方向吗？他不是在积攒问题。他当下就把问题抛给你。那你为什么要害怕他呢？
• 如果你计划得好，你就能为你的客户争取优势。然而，在某种程度上，这就像在玩蛇。除非精确计算，否则那个危险的举动可能会导致与客户关系的破裂。一家公司可能会因为糟糕的客户管理而遭受长期的损害。

  我曾有过许多这样的经历，甚至有一次最终失败并失去了客户。客户很具攻击性，显然是预谋要与我们结束业务。那时美国房地产行业正在崩溃。我们为他做了一个房地产业务流程管理系统。项目完成后，我们注意到他在接受最终系统方面有相当大的延迟。我们催促他接受产品，但他却要求开会。那是在几周后，他声称产品不符合最终用户的要求，因此无法接受。一如既往，我们有信心证明他是错的。我考虑了两种可能性：第一，我们确实忽略了他的真实需求；第二，那个商业巨头想纠正他错误的商业决策，即在经济不景气的时期投资这个IT项目。我们与他开了几天的会议。他表面上在纠结遗漏的需求，但内心却在秘密计算，要起诉我们对他业务造成的损害。他没有起诉我们，但停止了与我们的业务。今天，我认为如果当时计划得更周密一些，我们就能更好地应对那位客户，并且能以比我们遭受的损失更小的代价摆脱那个生死关头的局面。我想每个人都吸取了教训。但我仍然认为，客户试图一箭双雕。

结论

我明白这并没有涵盖所有角度，但希望这段阅读让你比以前更强大了一些……

历史

• 2010年2月15日：首次发布